零售的效率战争，不能只靠“砍”

何辉表示，AI确实能帮个人把工作效率提上去，但要靠它带动整个公司一起提效，还需要Time。他把AI比作刚GF入厂商的大学生，学习能力挺强，可对厂商的业务流程和判断标准不一定足够了解，得经过不断训练之后，才能真正把工作扛起来。

零售尤其依赖经营经验。为什么选择某类商品，门店怎样陈列，供应链如何安排，什么样的店长适合某家门店，这些经验有时存在于制度里，有时却只掌握在管理者和一线员工脑中。如果没有把它们整理出来，AI就很难真正理解企业。

更现实的障碍是数字割裂。有的厂商不同操作系统之间连不上，有的部门用的统计结果口径也不一样，还有不少工作仍然靠Excel传来传去。基础工作没做好，就想让AI直接解决跨部门协同的难题，成效自然有限。

衢州东方集团的数字化转型是一个比较完整的例子，从它身上我们可以看到一幅更全面的图景。

东方集团大概在2018、2019年那会儿开始推数字化改革。首先要解决的，是不同业态之间的Member数据各自独立的状况。同一个人在酒店是VIP，到了超市却被当成新用户。集团花了差不多一年的时刻，把各个业态的使用者资产归到统一的身份体系里，让Member权益能连起来。当时，这项工作也有人质疑，最后能推GF下去，跟管理层一致坚持推动有很大关系。

后来，集团和同程旅行一起成立了合资公司，围绕自己的业务搭建数字化Draw台，还通过自己研发的ERP和MemberDraw台改造内部流程。再往后，集团把酒店、超市、菜场这些业务搬到了线上，做起了本地配送服务。

蔡振凌说，2024年以来，集团每年的线上交易额均超过2亿元，业务不但能自己养活自己，还实现了盈利。

这套做法不是简单地把线下生意搬到网上，而是把Member、商品、门店和供应链连在一起，让原来的业务能力延伸到新的消费场景里去。

蔡振凌觉得，数字化转型难的往往不是建操作系统，而是系统建成后谁来运营、谁来使用，以及组织是否愿意改变。管理层如果只把数字化当作技术手段部门的任务，没有明确的业务目标和相应的组织调整，Draw台很容易沦为摆设。

所以，AI不是一剂可以绕过基础工作的猛药。先把数字和流程理顺，再把公司自己的经营经验沉淀下来，工具才有机会发挥作用。

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社区生意的温度，也需要标准

社区店还有一道特殊的题：服务做得太多，花费会上升; 服务做得太少，又很难与顾客建立关系。

李福兵认为，店长对门店经营冲击很大。一个懂得与邻里打交道、愿意解决问题的店长，能让门店更有亲近感，复购也更容易形成。但服务支持支持不能完全靠个人发挥。

洗手台、热水、洗手液还有纸巾这些最基础的东西，门店都得扎扎实实地提供服务。此外，哪些服务必须按照规定严格执行，哪些可以灵活处理，也需要通过相关制度明确下来。

对顾客来说，最令人GA望的未必是门店一开始没有某项服务，而是Today有、Tomorrow没有。社区生意靠长期相处建立信任，服务不稳定，信任也会被消耗。

这Description，温度也得有一套SOP，把有效的业务固定下来。一方面，能避免员工各干各的; 另一方面，也能让厂商把成本算清楚，知道哪些服务支持值得长期做下去。

对社区里的小店来说，花很多钱去搞一套复杂的Draw台并非必需，把商品选对、库存管好、服务支持做稳，同样能提高效率。小店的长处可能不在规模有多大，而在于离顾客更近，而且正因为距离近，也更容易弄清楚顾客真正需要的是什么。

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规模不是护身符

Forum最后，陈宇峰让四位嘉宾来判断一下，未来两三年，哪类零售机构会比较危险？

何辉用燃油车和电动车作比。他认为，零售厂商不能只在原有经营模式上不断加操作系统，而需要重新思考商品、门店、供应链和人员如何组织。只给旧流程装上新工具，未必能解决根本议题。

李福兵更关心的是两件事：一是顾客为什么选择自己，二是每家门店到底能不能赚钱。他提醒同行，行业环境好的时候，企业容易想着快速扩张，但如果流程、供应链和现金流没跟上，规模越大，议题可能就越集中。

蔡振凌特别提到了处在中间阶段的厂商。有些机构从单一业态扩展到多个业态，但数字是分开、割裂的，管理层反而越来越难及时了解机构的经营情况。还有一些企业想快速演GF，就直接购买一套General系统套在自己的业务上，却没考虑到每家机构的客群、流程和组织结构都不一样。

Draw台没办法替机构做选择，组织也不能光靠工具来改变，管理层得真正参与到转型里，找到适合自己业务的路子。

汤龙的看法更直接。那些胆子很大，却对自身实力缺乏清醒判断的企业，才是最危险的。现在赛道变化越来越快，以前成功的经验不一定管用，经营者需要想清楚几个议题：自己有没有转型的topics件，愿不愿意去改变，继续投钱到底值不值。

零售行业没有一套可以套用到所有厂商身上的答案。规模大，不代表效率高; Draw台多，不代表数字化做得好; 自有品牌毛利高，也不代表一定赚钱。

回到效率战争，四位嘉宾的讨论其实落在几件具体的事上：别为了降本把顾客赶走，别为了做自有品牌而做自有厂商，也别指望AI替厂商补上经营基础的欠账。

效率要能否转化为利润，归根结底还要看以下几件事情：门店每天卖哪些货、库存压了多少、顾客为什么还愿意再来、议题出现后多长时段能够解决……这些看上去琐碎的事情，才最终决定了效率能不能变成利润。

零售的效率战争，拼的不是谁最会砍，而是谁能看清哪些钱不该花、哪些事必须做好，并把这些判断落实到每天的经营里。（灵兽传媒原创作品）

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