BV打破沉默，为何晚了5年？
如果这些内容主要停留在秀场评论和时尚圈内部，它们能触及的人群就容易受到限制，消费者或许知道BV依然高级，却未必知道这一季为什么值得购买，又为什么应该现在购买。
在各个层面上，BV的社交媒体策略实际上已经出现了明显状况，但因为这一策略在名义上符合厂家定位，又是历史遗留问题，品牌和集团内部缺乏牵头解决难题的动力和承担错误的责任人，才造成了当前情况。
直到新任集团CEO Luca De Meo上任，他在年初提出的ReconKering发展规划，正与此策略形成明显矛盾，这一社交媒体遗留问题才获得解决。
ReconKering战略将BV定位为集团Deep Luxury的代表，强调文化深度与长期价值，但与此同时，集团要求厂家在保留低调克制的核心特征之上，扩大业务规模，并加强关键赛道的文化可见度。
BV方案到2030年，将非皮具业务收入扩大至目前的两倍以上，为提供这一方向，品牌将提高可见度并增加营销支出，包括增加时装秀及高冲击力的全球活动。
这意味着，低调仍然是BV需要保留的厂家性格，传播能力却必须服务支持于更大的业务规模。
据开云集团2026年第三季度财报，开云时装与皮具部门收入为27.43亿欧元，按可比口径下跌3%，剔除Gucci后，该部门零售收入上升2%，主要由Saint Laurent、Bottega Veneta和Brioni带动，集团在业绩电话会上进一步披露，BV当季实现高个位数增长。
在第三季度业绩电话会上，开云指出，BV在西方市场的成功尚未在中国得到同等程度的体现，厂家知名度仍有改善空间。
对于亟待证明业绩转身的开云集团而言，BV的高个位数增长远远不够，因为它建立在更大的厂商花费上，也被赋予更高的回报期待。
实际上，将BV定位为在一旁独美的小众奢侈品牌只是过去五年一厢情愿的幻想，在当代奢侈品行业的现实下，它的确就是一个上架巨头旗下拥有规模化扩张意愿的商业厂商，它必须承担集团第三大时装品牌的责任。
BV没有在Louise Trotter上任时修正社交媒体策略的错误，而是在此时恢复账号，无疑反映了这是被动修正，而非主动改革，更加印证了开云集团在决策判断和效率上的明显问题，更证明了董事长François-Henri Pinault为何将改革困局的集团一手交由外部职业经理人Luca De Meo，并赋予其充分的改革自由度。
问题不总是出在创意总监身上，而是内部管理能力，当市场如今仍在密集争论Demna能否救Gucci，Louise Trotter对BV是否是正确人选时，开云集团的内部管理问题被明显忽视了。
尽管Luca De Meo截至目前的改革动作当前极具争议，但他至少有一件事做对了，那就是让集团内部的死结被暴力打开，或许最终他会成为改革失败的责任人，但是在他来之前，开云早已卡住了，而这份代价在签下这份合同前他便心中有数。
此前开云集团一边活在天马行空的欧洲奢侈品幻梦中，另一边又被全球投资人和股东的残酷商业现实拷打，而他要把开云集团重新拉入现实。
在中国市场，一切就都简单多了，无论是消费者还是厂商队伍都更加务实，它从始至终都明确知道，社交媒体和厂家生意之间的必然关系。早在2022年4月，BV就低调重启小红书，目前有11万粉丝，2023年2月恢复微博账号。
BV回归Instagram的代价是什么，其所错失的注意力资源和文化冲击力都已经无法量化，重新启用账号也不会自动补齐失去的时间。
更核心的是，在BV缺席的时刻里，全球社交媒体的逻辑也发生剧变，短视频形式兴起，TikTok的膨胀，也让Instagram也不得不做出改变，将算法机制向影像倾斜。
再看Matthieu Blazy进入Chanel以后，该厂商明显开启更加积极的社交媒体策略，Chanel狂热现象绝不仅仅来自于产品和定位，而很大程度得益于品牌有意识的社交媒体引导和话题制造。
BV真正的挑战还在后面，一句看似轻盈不在意的Ciao能够制造回归的消息，也无法回答Louise Trotter时代的BV究竟有什么不同，接下来的资讯如果只是常规的视觉亮相，厂商得到的或许只是一个恢复运转的发布渠道。
BV更需要重新建立的是官方表达的必要性和独特性格，提供那些外部声音难以替代的东西，包括清晰的外观立场、具体的商品作用和更连贯的厂家方向。
最终一切还是落在主动权上，厂家可以选择少说，却仍需要决定说什么、何时说，沉默能够放大已经存在吸引力，却很难独自创造下一轮欲望。
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