战魔田默｜75岁王石再创业，城市更新真的能赚钱吗？
建筑品质提高，不代表商业意义一定提高。产权方期待资产升值，投资者期待资本回报，运营者期待经营利润，消费者则关心产品和服务能否满足需要。经营者必须在这些不同诉求之间找到可持续的结合方式。
城市更新的第一道判断题，因而不是建筑应该怎样设计，而是这处空间究竟应该为谁服务、解决什么状况，以及客户为什么愿意持续付费。
建筑造型和施工改造能够改善新品条件，却无法独立决定商业命运。经营工作需要从赛道定位出发，贯穿招商、产品组合、内容供给、客户服务、花费管理和收益兑现的全过程。
如果不能形成稳定的使用关系和收入结构，即使改造完成的建筑成为短期热点，也可能再次陷入低效利用。
城市更新的商业作用，最终必须在长期经营中兑现。
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东郊记忆，如何扭转十年亏损？
成都东郊记忆提供了一个值得深入研究的商业样本。
园区前身是始建于1958年的成都国营红光电子管厂。工业生产能力退出后，老厂房、烟囱及相关设施逐步改造为文化产业和消费空间。
东郊记忆2011年建成运营，虽然逐渐获得知名度，却长期面临产业定位不够精准、业态结构不合理和专业运营能力不足等状况。公开报道表明，园区曾连续十年亏损，平均每年亏损约2000万元。
2019年，成都传媒集团开始酝酿改革方案。2020年10月，园区运营机制转换改革正式启动。
2021年7月，集团旗下成都传媒文化投资有限企业通过西南联合产权交易所，以整体出租、公开挂牌、进场交易和综合评审的方式，引入成都东方正火文化传媒有限企业负责园区整体运营。
改革没有简单地将资产出售，而是重新划分资产持有与专业经营的职责。国有资产持有方负责把握园区推进方向和公共文化责任，专业运营机构承担市场定位、招商、业态组织和日常经营任务。
在合作机制中，社会效益占考核权重的80%，经济效益占20%。这一安排明确了园区的公共文化属性，使专业运营既要重视经营回报，也要兼顾长期产业和文化意义。
与此同时，园区重新明确国际时尚产业园定位，围绕音乐展演、数字文创和国潮时尚调整业态，引入专业厂家、文化活动和新型消费信息。
原有工业建筑提供了独特的物理空间和历史记忆，演出、展览和文化活动持续创造到访理由，商业经营者则通过产品与业务，将部分客流转化为实际消费。
这种组合让东郊记忆不再主要依赖建筑本身吸引租户，而是逐步形成由文化资讯、商业活动和持续运营支撑的经营生态。
据2026年10月新华社相关报道，2025年东郊记忆接待游客超过1800万人次，园区入驻厂商超过340家，出租率超过95%，整体营收超过30亿元。这里的整体营收不能直接理解为园区运营企业的收入，更不能等同于净利润。
另据2025年人民日报相关资讯，园区经过改革，由此前连续十年平均每年亏损约2000万元，转变为上一年度对成都传媒集团贡献利润4800万元。
这组数据体现了经营改善，但涉及不同主体和统计口径，不能把4800万元利润贡献直接与2025年园区整体营收相除，计算所谓运营利润率。
比数字更值得研究的，是利润改善背后的商业机制。东郊记忆没有依靠不断增加建筑面积形成主要比拼优势，而是重新发现原有资产的市场用途，将文化资讯、专业运营与商业经营组织成具有持续吸引力的产品。
资产所有权与运营权分离，并不是盈利的充分条件。成都的消费基础、城市文化、工业历史、交通环境，以及专业运营班底的能力，共同冲击了东郊记忆的经营结果。
即使复制相同的建筑风格和业态名单，也无法保证另一座城市获得相同回报。
东郊记忆最值得研究的，不是一座老工厂如何变成热门景点，而是资产持有人如何通过新的经营组织，让原本持续亏损的空间重新形成意义创造和收益实现的能力。
改造可以创造经营条件，持续运营才能形成收入，而合理的权责安排，决定作用创造能否转化为各方可以获得的回报。
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王石带着万科旧部，能够赢得下一场战争吗？
王石重新进入的，并不是一个没有竞争者的新行业。房地产公司、商业地产运营商、产业园区管理公司、物业业务机构和专业资产管理机构，早已在不同领域参与存量空间经营。
深石城市更新要获得持续发展，首先必须明确自己究竟依靠什么赢得市场。
如果主要提供咨询、策划、招商和资产管理服务，厂商需要证明专业能力足以让使用者支付服务费用；如果参与项目投资与长期运营，就要承担资金占用、经营培育和市场波动风险；如果进一步参与片区更新，还需要处理多个产权主体、公共设施和产业资源之间的协调状况。
这些业务模式对资本、人才和组织体系的要求并不相同。
王石的长处在于，他经历过中国房地产从市场形成到规模扩张的漫长周期，对城市演进、土地利用、工程组织和企业经营拥有丰富经验。
其行业影响力、专业网络和资源整合能力，也有助于新企业接触资产持有人、金融机构和潜在合作伙伴。但城市更新并不是把打造时代积累的资源重新组合一次，就能自然形成利润。
开发时代的规模化，更多建立在标准化新品、专业分工和工程管理之上。城市更新却具有显著的项目差异。不同区域的产业基础、人口结构、建筑条件、文化资源和消费需求，决定了同一套经营方案很难直接复制。
城市更新厂商的核心较量能力，集中体现在三个层次。
首先，是重新定义资产价值的能力。
一座老厂房究竟应该继续用于生产，改造成研发空间，还是推进文化商业？一栋低出租率写字楼，是缺少装修投入，还是所在区域已经失去相应产业需求？这些判断决定项目是否值得投入。
卓越的城市更新机构，不能仅凭建筑区位、改造潜力或举措提供决定投资，更要识别资产尚未释放的使用价值，以及实现这种价值需要付出的全部成本。
对于已经缺少市场需求的空间，拒绝投资可能比完成漂亮的改造方案更主要。
其次，是组织经营权与收益分配的能力。
城市更新项目往往无法要求所有参与者同时拥有资产、投入资金并负责经营。产权、资本、专业能力和客户资源，需要通过商业协议形成协作。
单个项目可以通过谈判解决经营权和收益分配难题，但一家希望持续经营多个项目的企业，必须形成可重复运用的交易结构外观能力。
不同项目的产权条件、协作期限、投入责任和收益模式各不相同。企业需要识别其中的利益冲突，设计能够保障长期经营的联手机制，而不是每进入一个项目，都从头开始解决权责关系。
这种能力决定了商业构想能否持续转化为可以执行的项目。
最后，是将个别项目经验转化为持续经营能力。
一座园区依靠特殊区位、核心班底和某次成功招商获得盈利，不代表运营公司已经形成规模化亮点。
只有把需求研究、项目选择、花费管理、招商服务支持、经营分析和风险控制逐步沉淀为组织能力，厂商才能不断识别新的项目，并在不同资产条件下形成合理回报。
城市更新的规模化，不是让所有旧建筑变成相似的商业街，而是企业能够运用成熟的判断和经营体系，持续处理不同项目的复杂议题。
未来城市更新公司比拼的关键，不是谁能获得更多旧资产，而是谁能重新定义资产作用、组织持续经营，并获得与作用创造相匹配的合理回报。
这三种能力必须形成闭环：能够重新定义资产，却无法获得经营权，商业构想难以落地；能够取得经营权，却缺少持续创造现金流的能力，项目容易陷入亏损；即使经营成功，如果收益安排无法覆盖投入和风险，机构仍然难以推进。
做成一个项目，与经营一家能够持续攀升的城市更新企业，是两回事。王石的行业影响力、专业资源和团队经验，可以降低部分市场进入开销。但深石城市更新能否建立可持续的竞争优势，还取决于今后项目的实际经营表现。
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