你是否以為只有「Z世代整頓職場」？Y 世代、X 世代不也曾經整頓過以前的職場？你自己，難道不曾是整頓別人的大將？
與人溝通時，因為你心裡總是抱持「我鐵定是對的」、「我是正義魔人」、「我確定無疑」、「我懶得聽你說下去」等心障，造成溝通的分歧，使得你受委屈、從而靜默無語。 避免最終黯然離職，應當避免安靜離職；避免墜入安靜離職的深淵，應該避免安靜；避免安靜的第一步，也許是「破除 4 大 NG 心態，開放在開放地與他人溝通」。你熱鬧了，別人也不好沉默；你開口了，同事難免搭理；你不安靜，沒人需要離職。
========== 呼應上述「第二維度：老闆的角度、主管的角度」，為讓「XXX 整頓職場」的影響降到最低，至少有這 9 件事情可以提供給管理者借鏡： 一、每次你開口，便學不到新東西；聆聽，才是王道。648 場 1-ON-1 後的心法與提問公式】 14 年前，我開始當主管帶人，我就要求自己與部屬定期 1-ON-1。 最高紀錄是一度帶 28 個人團隊，一個人 1 個小時，每一次 1-ON-1 就要吃掉 4 天的時間，真的吃不消；後來調整為上限值是 8 個人，人再多，只好讓中階小主管去做 1-ON-1。
很多主管認為，1-ON-1 不僅尷尬，重點是沒甚麼好處，只是浪費時間、甚至虛情假意，但我認為，1-ON-1 的雙方，都能學到東西。對主管而言，除了學到東西以外，更重要的是「獲取情報」，獲取同事對工作、任務、其他同事、协作對象、利害關係人、甚至生活上的變化或者影響因素的分享，及早發現，超前治療。
舉例而言，之前某一次跟下面的部屬 1-ON-1 時，我獲取的情報以及學到的東西包括： ✅ 同事 F 提出他參加「雪坊優格 x Garmin Run」的異業合作跑步活動，仔細討論下，才發現「雪坊優格」也許可以當作我們下一檔活動合作的對象； ✅ 與同事 F Brainstorming 下，發現團隊人力若更充沛，明年或者後年也許可以跟網紅合作； ✅ 對於同事 A 而言，「成就感」是工作上最重要的原動力，沒有之一。
我們進一步拆解他的「成就感」來源、如何形塑等，我也跟他分享，「成就感」是我最在意的職場感受之一，理論上，我們一定更有默契； ✅ 先前困擾同事 B 的舊戀情干擾，漸漸弭除； ✅ 對於同事 C 而言，比較不喜歡變動太大、「Out-of-Control」的感覺； ✅ 同事 D 說：ChatGPT 幫助他增進不少工作效率； ✅ 再次與同事 E 核對年度 KPI 以及關鍵檢視指標時，發覺彼此的認知落差，重新再對焦一次。
========== 〔1-ON-1要幹嘛？不搞清楚，兩造都覺得耽誤工作、浪費光陰〕 往下談之前，我想先分享，關於說話，可解構出 5 個說話場景的策略與成功的關鍵： ▍談判 - 權力在雙方，偏重「協調」 ▍辯論 - 權力在他方，偏重「捍衛」 ▍演講 - 權力的形成，偏重「表現」 ▍說服 - 權力在對方，偏重「改變」 ▍溝通 - 權力的流動，偏重「理解」 因此，1-ON-1 的「為何而戰」即是 - 1-ON-1 的賽局中，沒有誰大於誰，權力是互相流動的，偏重「理解」。
要透過雙方的真誠對話、沒有其他人干預的情況下，去「理解彼此」、「蒐集訊息」、「從對方身上學習」。 ========== 【超害羞揭露 - 我的 1-ON-1 公式〕 說到底，4 個溝通的核心目的為： ▍同步信息 / 觀點 ▍釐清瓶頸 / 阻礙 ▍維持關係 / 信任 ▍達成目標 / 目的 為符合實際操作的流程與情境，我的 1-ON-1 公式是 - ▍緩緩破冰 / 瞎聊- 聊聊最近的時事（如川普的關稅壁壘、罷免等）或者一件你知道關於對方的小事（如清明連假有回宜蘭嗎？）；接著定義 1-ON-1 是可以無話不聊的場合。
（為什麼要那麼「搞剛」？我聽過一句話，與其溝通「事情」，不如溝通「人性」。唯有在對話的伊始，搞清楚「人性」，才能洞悉要溝通甚麼「事情」，不是？
） ▍同步信息 / 觀點- 對於幾項核心專案，做大面向的對焦，不一定要談到執行細節，若要討論更細的行動方案，建議另外約會議 ▍釐清瓶頸 / 阻礙- 這段期間，工作上遇到的困難？「我可以如何幫助你？我可以提供甚麼資源？
」這是我經常在 1-ON-1 問的黃金問題 ▍維持關係 / 信任- 透過有「臨在感」的傾聽，真誠的好奇心，聊聊「軟性話題」，如出國的計畫、報名台北馬拉松的目標、登嘉明湖的爽感、好吃的澳式早午餐餐廳、追的劇、去大巨蛋看龍象大戰等 ▍達成目標
/ 目的- 為了讓 1-ON-1 不至於流於形式，一定要 Recap 整場 1-ON-1 彼此的對話，最後收在三件事，例如： 「1. 對於剛剛談的 AI 課程，你可以蒐集更多不同的課程資訊，我們下週討論；」 「2. 對於跟 X 品牌的跨業合
作，不急，你後續有更多想法，都可以先文字化我們核對，倒不一定要做 PPT；」 「3. 對於 Y 大型活動現在落後的狀況，我們下午約 M, N, O 三個人線上會議，時間確定後，你再私訊我。
」 ========== 〔「跟夥伴 1-ON-1」的討論，如何提問？〕 我最喜歡的「學提問」書籍之一，《學問-100 種提問力，創造 200 倍企業力》（Brian Stanfield 主編，台北市：開放智慧引導科技，2017.01）提到 4 個層次的問問題方式，簡稱 O.R.I.D.： O: 客觀性層次( The Objective Level ) –問的是事實和外在現況。
R: 反映性層次( The Reflective Level ) –為了喚起對於客觀資料立即出現的反應和內在的回應，有時候呈現為情緒、感覺、隱藏的形象以及客觀事實帶來的聯想。每當我們遇到外在的現實狀況（資料/客觀事物）時，就會體會到內在的反應。 I: 詮釋性層次( The Interpretive Level ) –尋找意義、價值重要性以及涵義。
D: 決定性層次( The Decisional Level ) –想找出決議，讓對話劃下句點，對未來下定決心（頁 46-47） 所以，「跟夥伴 1-ON-1」的討論，如何提問？ O: 客觀性問題 (1) 在 JJJ 專案中，你實際上跟 KKK 部門的誰一起共事？你和他們一起做什麼工作？
(2) 在 GGG 專案以及 HHH 專案中，目前進度是？ (3) 過去一個，你達成了哪些勝利 / 成就 / 里程碑？ R: 反映性問題 (1) 你最喜歡做的是什麼？
為什麼？ (2) 你最不喜歡做的是什麼？為什麼？
(3) 你做的工作中，哪些會讓你覺得驕傲？ (4) 在這裡工作，你最喜歡的是？ (5) 在這裡工作，讓你感到困難的是什麼？
(6) 在這裡工作，哪些時候你覺得不被肯定？ I: 詮釋性問題 (1) 你從這份工作學到了什麼？ (2) 哪些地方是你仍然不太了解的？
(3) 2025 以來，你對自己有什麼新的了解或期待？ D: 決定性問題 (1) 距離年底，還有 8 個半月，你工作上的目標是什麼？ (2) 哪些兼容可以幫助你達成這些目標？
(3) 如果你需要幫助或需要建議，你覺得可以找誰？ ========== 〔1-ON-1 真的如此必要嗎？〕 1-ON-1 一定要做，我頻率是抓每 1.5 ~ 2 個月一次，太密集會太尬聊，拉太久會搔不到癢處（如：會來不及蒐集負面資訊或觀感等）。
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